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Una mirada al imperio de la familia Ferrero

A las afueras de Alba, una ciudad italiana adoquinada que data de la época romana, hay una fortaleza moderna y austera. Detrás de los muros de concreto de 3 metros, las puertas de acero y los guardias uniformados no se encuentra una instalación nuclear o una base militar, sino una fábrica de chocolate. Esta es la planta natal de Ferrero, el fabricante de Nutella, Tic Tac, Mon Chéri y Kinder. En el interior, los trabajadores vestidos de color caqui vigilan cientos de brazos robóticos que elaboran dulces con precisión militar. En lo alto, miles de barras Kinder llenas de crema se empacan en las cintas transportadoras. Debajo, las cámaras de alta velocidad escanean en busca de imperfecciones: una pequeña falla en el recubrimiento es suficiente para disparar una bocanada de aire que dispara fuera de la línea al abominable chocolate. “Hacemos todo con seriedad y competencia extrema”, dice Giovanni Ferrero, presidente de 53 años de la empresa, en su primera reunión con la prensa estadounidense.

Esa disciplina ha construido un imperio. Ferrero vendió dulces vauados en 12,500 millones de dólares (millones de dólares) el año pasado, y sus dueños homónimos tienen un patrimonio estimado de 31,000 MDD en total, de los cuales 21,000 millones pertenecen a Giovanni, que es la persona #47 más rica del mundo. Su éxito tomó generaciones. Fundada en 1946 en una Italia devastada por la guerra por el abuelo de Giovanni, Pietro, el negocio se expandió a través de décadas de crecimiento cuidadoso, con poca deuda y sin adquisiciones.

Pero después de toda una vida trabajando a manos llenas con su hermano y su padre, Giovanni está repentinamente solo a la cabeza. Su hermano, también llamado Pietro, con quien dirigió a Ferrero como co-director ejecutivo durante 14 años, murió de un ataque al corazón en 2011 a la edad de 47 años. Hace tres años, su padre, Michele, murió también. Solo, Giovanni nombró a Lapo Civiletti, un antiguo ejecutivo de Ferrero, como CEO el otoño pasado para concentrarse en la estrategia como presidente ejecutivo.

En muchos sentidos, ahora está alejándose de lo que impulsó el ascenso de Ferrero: un enfoque singular en sus marcas nativas. En cambio, Giovanni persigue mayores ingresos a través de adquisiciones. Él cree que las líneas de productos existentes no serán suficientes, a largo plazo, para competir con grandes rivales como Mars, el fabricante de M&M’s y Snickers (con ventas de dulces de 23,700 mdd en 2017) y Mondelez (23,000 mdd), que tiene Oreo y Toblerone. Así que en 2015 compró al venerable chocolatero británico Thorntons por 170 MDD. Fue la primera adquisición de marca de Ferrero. Su compra más importante se produjo en marzo, cuando adquirió el negocio de dulces estadounidense de Nestlé por 2,800 millones en efectivo. Los iconos estadounidenses como Butterfinger y BabyRuth son ahora el dominio de Giovanni.

Puede pagarlo. Ferrero es altamente rentable, Forbesestima que la compañía obtiene alrededor del 10% de las ventas, y cuenta con miles de millones de dólares en efectivo. Pero sigue siendo un esfuerzo arriesgado. En esencia, el negocio del chocolate es un juego de branding. Cada proveedor vende aproximadamente los mismos productos. Sin embargo, gracias a alguna alquimia o experiencia en mercadotecnia, los productos de Ferrero tradicionalmente han ordenado una mayor devoción. Nutella especialmente. Cuando la Universidad de Columbia comenzó a servirla (una mezcla principalmente de cacao, azúcar, avellanas y leche) en un comedor en 2013, los estudiantes se la llevaron de contrabando,  lo que elevó los costos a 5,000 dólares en una sola semana. En enero, después de que una cadena de supermercados francesa redujo en un 70% los envases, se produjeron disturbios.

Las líneas de productos recién adquiridas, sin embargo, son menos premium, lo que amenaza con diluir esos márgenes de trabajo y complicar el modelo comercial de Ferrero. Y Giovanni está yendo contra la corriente: sus competidores están huyendo de los dulces baratos y chatarra, ya que los bocadillos más saludables, como los trail mix, están cada vez más en boga.

Giovanni, que dirige la empresa desde Luxemburgo, está obsesionado con escalar el negocio como un fin en sí mismo, desafiando las opiniones de su difunto padre y expertos de la industria. Sin embargo, si está equivocado, la posición de mercado de Ferrero podría fallar. Y se convertiría en el hijo pródigo que quemó miles de millones de dólares tratando de reinventar la rueda.

Frascos de Nutella recorren la banda automatizada en la fábrica de Ferrero en Alba, Italia. Foto: Cortesía.

 

LA HISTORIA DE FERRERO comienza a la sombra de la Primera Guerra Mundial. En 1923, después de servir en el ejército, Pietro Ferrero abrió una pastelería en Dogliani, en el noroeste de Italia. La vida pronto comenzó a moverse rápidamente. Al año siguiente se casó con Piera Cillario, de 21 años, que dio a luz a un hijo, Michele, en 1925.

La familia pasó la próxima década moviéndose entre ciudades, mientars Pietro perfeccionaba sus habilidades en otras pastelerías. En 1938, se mudaron a África Oriental con un plan para vender galletas a las tropas italianas enviadas allí por Mussolini. El esfuerzo fracasó, por lo que Pietro regresó a casa. Para cuando comenzó la Segunda Guerra Mundial, la familia se había establecido en las tranquilas colinas de Alba.

Fue allí donde Pietro encontró su mayor éxito. A sugerencia de su hermano menor, comenzó a experimentar con alternativas más baratas al chocolate, un lujo fuera de alcance en tiempos de la guerra en Italia. Creó una mezcla de melaza, aceite de avellana, manteca de coco y una pequeña cantidad de cacao, que envolvió en papel de cera y vendió en la ciudad. Llamó a la mezcla Giandujot, que se remonta a gianduiotto, un dulce similar que se había popularizado en tiempos de Napoleón.

“Tenía síndrome de inventor”, dice Giovanni. “Se despertaba a cualquier hora, iba a los laboratorios y justo en el medio de la noche despertaba a su esposa, diciendo: ‘Pruébalo, ésta es una gran receta’”.

Giandujot se vendía “tan rápido como [Pietro] podía hacerlo”, escribe Gigi Padovani en su biografía de 2014 de Ferrero, Nutella World. Así que Pietro se asoció con su hermano, también llamado Giovanni, que tenía experiencia en la venta al por mayor de alimentos, y formaron Ferrero en 1946.

Pietro apenas vio despegar el negocio antes de morir de un ataque al corazón en 1949, a la edad de 51 años. Pero los cimientos habían sido colocados. En el mismo año, Ferrero lanzó una versión untable del Giandujot, que finalmente se convirtió en Supercrema, la precursora de Nutella.

Con algunos trucos ingeniosos, la familia extendió el atractivo de Supercrema. La vendieron en contenedores como jarras y ollas, para que los clientes tacaños pudieran reutilizar los envases. En lugar de distribuirlo a través de mayoristas, la compañía utilizó un ejército de representantes de ventas que fueron directamente a las tiendas, ayudando a mantener bajos los precios.

Luego vino otra muerte temprana. En 1957, a los 52 años, Giovanni sufrió un ataque cardiaco fatal. La compañía compró la participación heredada por su viuda. Con solo 33 años, Michele quedó al mando.

Si alguien merece crédito por la expansión global de Ferrero, es Michele. Justo antes de la muerte de su padre, él persuadió a sus parientes a ingresar al mercado alemán. La compañía convirtió antiguas fábricas de misiles nazis y comenzó a producir dulces. Encontró su producto base en un chocolate relleno de licor de cereza llamado Mon Chéri, que introdujo en 1956. Los alemanes estaban enganchados.

Luego vino la expansión a Bélgica y Austria y luego a Francia. Ferrero bombardeó nuevos mercados con anuncios que presumían el alto contenido energético y lo nutritivo de sus dulces. (Tal mensaje más tarde metió a la compañía en problemas en Estados Unidos, donde pagó una demanda de publicidad falsa por 3.1 MDD en 2012, en parte por llamar a Nutella “un ejemplo de un desayuno sabroso pero equilibrado”, él negó haber obrado mal.)

En 1962, cuando Italia estaba saliendo de la ruina de la posguerra, Michele decidió mejorar la calidad de su Supercrema. El país finalmente podría permitirse comer chocolate real, por lo que añadió más manteca de cacao y cacao a la mezcla. Después de eso, cuando el gobierno italiano decidió reglamentar el uso de superlativos en la publicidad, lo que potencialmente puso en peligro el nombre Supercrema, eligió cambiar su marca. Su equipo consideró una etiqueta que evocara el sabor de las avellanas en los idiomas de los distintos mercados. Finalmente, aterrizaron en Nutella y comenzaron a enviar frascos con el nuevo nombre en abril de 1964.

La expansión de Ferrero llegó a Suiza e Irlanda y hasta Ecuador, Australia y Hong Kong. Los nuevos productos se introdujeron a un ritmo constante: la línea Kinder en 1968, Tic Tac en 1969, los chocolates Ferrero Rocher en 1982. En 1986, las ventas anuales llegaron a 926,000 millones de liras, alrededor de 1,500 millones de dólares actuales.

A medida que la empresa creció, Michele no dejó nada al azar. En uno de los casos, presentó una patente para Mon Chéri en árabe para frustrar las imitaciones, y desde su casa en Mónaco, a menudo aparecía en las tiendas minoristas para probar los productos de los competidores. Cuando la diligencia no era suficiente, recurría a la fe, instalando estatuas de la Virgen de Lourdes para vigilar las fábricas de Ferrero en todo el mundo.

Trozos de avellana cubren los emblemáticos chocolates de la casa italiana. Foto: Cortesía.

 

PRÁCTICAMENTE DESDE SU NACIMIENTO, Giovanni Ferrero fue preparado para ser de la realeza chocolatera. A fines de la década de 1970, él y su hermano fueron enviados a un internado belga, ostensiblemente para protegerlos de los Años de plomo italianos, en los que las figuras de alto perfil (incluyendo a John Paul Getty III y el ex primer ministro italiano Aldo Moro) eran secuestrados. Pero su padre tenía una motivación adicional. Sabía que Europa se estaba moviendo rápidamente hacia un mercado único y que necesitaba a sus herederos cómodos en cualquier parte del continente.

“Fue la primera era histórica de Ferrero siendo una compañía europea. Bruselas era en ese momento la cabeza del proceso de integración europea”, recuerda Giovanni. Entonces los chicos se fueron. “Lo personal siempre estuvo subordinado a la empresa”, dice. Giovanni estudió marketing en los Estados Unidos, luego comenzó a trabajar en Ferrero en la década de 1980. Su primera asignación fue Tic Tac en Bélgica. Más tarde pasó a ocupar un puesto directivo en Alemania antes de aprender desarrollo empresarial en Brasil, Argentina, México y los Estados Unidos.

En el camino, Giovanni dominó las minucias técnicas necesarias para dirigir la empresa. Ahora habla fluido la jerga corporativa (“umbrales dimensionales”, “impulso de crecimiento”, “focalización”) infligidos con datos arcanos. Aun así, las ventas y el marketing fueron una transición más natural para él. En el interior, bien vestido y con una risita amigable, tiene más el aire de un presentador de televisión que del dueño de una fábrica multimillonaria. También es autor de siete novelas, muchas de las cuales se desarrollan en África. Cuando surge el tema, se lanza a recoger una copia de la última, The Light Hunter, que está dedicada a su padre.

La creatividad de Giovanni lo hizo una contraparte efectiva de su hermano, Pietro, quien gravitó hacia las operaciones. Juntos, en 1997, asumieron el cargo de CEO de su padre, que permaneció como presidente. Durante la próxima década y media, se centraron en impulsar las marcas propias de Ferrero.

Pero en 2011, mientras hacía ciclismo en Sudáfrica, Pietro murió de un ataque al corazón, la misma suerte que su abuelo y su tío abuelo, dejando atrás a su esposa, sus tres hijos y a Ferrero. Giovanni fue forzado a llevar los asuntos del día a día solo. “[Fue] una gran discontinuidad”, dice. Cuatro años después, Michele también murió a los 89 años. Más de 10,000 personas asistieron a su funeral en Alba.

Las muertes provocaron numerosos cambios en Ferrero. Para empezar, el negocio, que del que Michele era propietario directo, estaba dividido entre la familia. Dejó la mayoría a Giovanni, ya que sentía que la propiedad consolidada le ofrecería más estabilidad. El resto fue para los jóvenes herederos de Pietro, cuyas participaciones permanecen en un fideicomiso. La presidenta nominal de Ferrero, Maria Franca Fissolo —ex secretaria de Michele y más tarde su esposa—, no recibió acciones, aunque heredó otros activos y ahora tiene una fortuna estimada de 2,100 MDD.

A pesar de su enorme ganancia inesperada, Giovanni se sintió abrumado. “Tienes mucha presión”, dice. Pasó más de dos años haciendo malabares con dos roles como CEO y presidente y se quedó con poco tiempo para abordar la estrategia corporativa. “Las cosas más básicas te arrastran hacia abajo”, gime. El nombramiento de Lapo Civiletti como consejero delegado en septiembre de 2017 lo convirtió en el primer no familiar en desempeñar el cargo.

Con Civiletti ocupándose de la tienda, Giovanni se está concentrando en hacer adquisiciones, a lo que su padre se había resistido ferozmente. Cuando se le preguntó qué pensaría su padre de la fiesta de las compras, se ríe: “Tengo 53 años. Ya me he liberado totalmente”.

 

ACTUALMENTE EL CENTRO DE FERRERO está en Luxemburgo. Gracias a los impuestos amigables, el pequeño Estado es un centro dinámico de empresas globales. Es un marcado contraste con la vida en la adormilada Alba, una metáfora, quizás, de cómo Ferrero ha cambiado. En virtud de su propiedad, sigue siendo técnicamente una empresa familiar. Sin embargo, Giovanni realmente dirige una multinacional, con 25 fábricas diseminadas por todo el mundo y un mandato para expandirse. “Siento que estamos obligados a crecer”, dice.

Él elabora, con un gusto característico: “Estamos enamorados de un algoritmo de crecimiento de 7.33 periódico porque, orgánico o no orgánico, duplicaría la compañía en un horizonte temporal de 10 años”.

Traducción: El plan de Giovanni es aumentar los ingresos en al menos un 7.33% por año para duplicar la facturación en una década. Las líneas de productos nativas de Ferrero probablemente no pudieron expandirse tan rápido, por lo que Giovanni está comprando ventas para compensar.

De ahí la adquisición de Thorntons en 2015. En ese momento, el chocolatero británico era visto como un negocio en decadencia. Sin embargo, Giovanni evidentemente vio valor allí. Luego compró a los fabricantes de golosinas de Estados Unidos Fannie May (115 MDD en mayo de 2017) y Ferrara, fabricante de Red Hots y Trolli gummies (alrededor de 1,300 MDD en diciembre de 2017). Finalmente vino el trato de Nestlé, incluyendo sus marcas Crunch, Raisinets y Laff y Taff y por 2,800 MDD, que fue un giro irónico del destino.

Dos años antes, después de la muerte de Michele, corrieron rumores de que Nestlé podría adquirir Ferrero, algo que Ferrero negó rotundamente.

Si su objetivo es simplemente escalar, Giovanni está teniendo éxito. Tras la compra de Nestlé, Ferrero se convirtió en el tercer confitero más grande del mundo, según datos de Euromonitor. Y él no ha terminado de comprar. La teoría de Giovanni es que, al igual que en el mercado de la cerveza, unos pocos jugadores clave llegarán a dominar el comercio de dulces. El resto será relegado al estado de nicho. “Alguien por ahí [emergerá] como favorito”, dice.

Algunos externos son escépticos de su plan. La crítica obvia es que, a diferencia de su padre, quien estimuló el crecimiento a través de la innovación, Giovanni está comprando su camino cuesta arriba. Y Ferrero se sumerge en el mercado norteamericano justo cuando los consumidores están cambiando a dulces más premium y alimentos más saludables. Fintan Ryan, un analista del Berenberg Bank, llama a los productos anteriores de Nestlé “productos de confitería poco saludables, de alto contenido de azúcar y chatarra”, aunque señala que la empresa suiza no los “sometió al TLC”. Jean-Philippe Bertschy de Vontobel es menos caritativo. Nestlé era “un negocio débil que perdía mercado año tras año”. Ferrero, dice, “ha realizado algunas adquisiciones cuestionables”.

Por suerte para Giovanni, tiene un cómodo margen de error. Si las finanzas de Ferrero están en línea con las de sus principales competidores, es probable que arroje más de 1,000 MDD al año en ganancias. Incluso con la juerga de gastos en curso, no ha adquirido demasiadas deudas.

Y hay otros puntos brillantes más claros. Ferrero lanzó sus populares huevos Kinder Joy en EU el año pasado. Habían sido prohibidos por peligro de asfixia, ya que las cáscaras de chocolate contenían un juguete de plástico escondido. Después de las modificaciones, el producto recibió la aprobación de la FDA y ya está “superando las expectativas”, dice Giovanni. Ferrero ha presentado otros productos nuevos últimamente, principalmente derivados de líneas existentes, como la goma Tic Tac.

La compañía también se encuentra en un terreno más seguro con su negocio de avellanas. Hace unos años compró a dos de los mayores comerciantes de avellanas del mundo, el Grupo Oltan en Turquía y el italiano Stelliferi Group, y está invirtiendo en plantaciones en Australia, los Balcanes y Sudamérica en un intento por aumentar los rendimientos y la disponibilidad durante todo el año. Ferrero, que compra alrededor de un tercio de las avellanas del planeta, también es ahora el mayor proveedor de avellanas del mundo.

Esa estadística subraya el tamaño en espiral de la compañía. En solo tres generaciones, la pequeña tienda de Pietro se ha convertido en un gigante que vende productos en más de 160 países, emplea a 40,000 personas y produce 365,000 toneladas de Nutella por año. Giovanni lo recuerda : “Bueno, es un comienzo prometedor”.

FUENTE: forbes.com.mx

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